A bizonytalan gazdasági helyzetek és a geopolitikai aggályok gyakran arra késztetik az ipari gyártó szervezeteket, hogy visszafogják az új kiadásokat. Azonban ez nem változtat a részvényesek azon elvárásán, hogy a korábbi beruházásokból származó hozamok növekedjenek, még akkor is, ha a vállalatok óvatosan mérséklik a kiadásokat a kihívásokkal teli piaci körülmények közepette.
Az ipari szervezetek egyik módja annak biztosítására, hogy ezek a hozamok megvalósuljanak, a digitális átalakulási megoldások, például a fejlett analitika bevezetése, amely a meglévő berendezéseket és eszközöket használja fel, hogy betekintést nyújtson és javítsa a termelési eredményeket. Ezek az intézkedések javítják az operatív és az üzleti munkafolyamatok hatékonyságát minimális előzetes tőke költséggel azáltal, hogy a mérnöki és adat tudományi csapatokat kulcsfontosságú döntéshozatali adatokkal ruházzák fel, segítve őket a régi problémák innovatív módon történő megoldásában.
Ez a cikk bemutatja a digitális átalakulás három kulcsfázisát - értékelés, megvalósítás, valamint méretezés és optimalizálás -, és valós példákon keresztül vizsgálja meg, hogy a fejlett analitika hogyan segített jobb üzleti eredmények elérésében.
A digitális átalakulás meghatározása
A Deloitte szerint a „digitális átalakulás arról szól, hogy egy szervezet digitális vállalattá váljon – olyan szervezetté, amely technológiát használ fel üzleti modelljeinek minden aspektusának folyamatos fejlesztésére (amit kínál, hogyan lép kapcsolatba az ügyfelekkel és hogyan működik).” Az analitika világában ez gyakran azt jelenti, hogy azokat a feladatokat, amelyek jelentős manuális erőfeszítést igényelnek, mint például az adatok összegyűjtése és tisztítása, automatizálják. A manuális teher csökkentésével a csapatoknak több idejük marad valóban elmélyülni az adatokban, és azonosítani az operatív problémákat és fejlesztési területeket.
Egy nemrégiben készült ARC Advisory Group felmérés szerint a legtöbb gyártó vállalat előrelépést tett a digitális átalakulás útján, de csak körülbelül egyharmaduk számol be jelentős előrelépésről, a fókuszban az optimalizálás és az üzleti szintű fejlesztések állnak. Ez nagy lehetőséget jelent a digitális átalakulási projektek által vezérelt eszközökből származó bevételek növelésére.
Az ilyen erőfeszítések megkezdésekor a szervezetek gyakran abba a hibába esnek, hogy azt hiszik, először egy teljesen megtervezett és megvalósított IT/OT architektúrára van szükségük, de a modern megoldások szinte azonnali értéket tudnak biztosítani a korábbi digitális érettségtől függetlenül (1. ábra).
Az önkiszolgáló fejlett analitikai megoldásokkal a csapatok gyorsan hozzáférhetnek az adatokhoz ott, ahol azok natívan találhatók, jelentősen csökkentve az értékhez szükséges időt azzal, hogy olyan betekintéseket nyújtanak, amelyek javítják a döntéshozatalt és végső soron az üzleti eredményeket.
1. fázis: Értékelés
A szervezetek könnyen eshetnek két csapda egyikébe, amikor egy digitális átalakítási projekt értékelési szakaszába lépnek. Az első az, hogy a korábbi kudarcok hátráltatják a jövőbeli döntéseket. Sok vállalatot megsebeztek a múltban olyan technológiai megvalósítások, amelyek nem hozták meg az ígért értéket, ami elbátortalaníthatja vagy akadályozhatja a jövőbeli bevezetést.
A második az, hogy a kísérleti fázis csapdájába esnek, soha nem hoznak olyan döntést, amely felhatalmazza a csapatokat, hogy a tesztüzemről átváltsanak a működési módra, ahol az igazi üzleti érték megvalósul. Szerencsére sok módja van ezeknek a gyakori csapdáknak a leküzdésére, és a projektek hatékony előrehaladására az értékeléstől a megvalósításig.
Először is, a projektvezetőknek a kezdetektől be kell vonniuk a megfelelő keresztfunkcionális érintetteket, beleértve a technikai és vezetői személyzet keverékét is, ami segít biztosítani, hogy a projekt megfelelően foglalkozzon a specifikus üzleti igényekkel, és mögötte álljon a munkaerő. Az értékelő csapatok a szervezeti silók lebontásával meghatározhatják a legmagasabb értékű használati eseteket, ami gyors sikereket hozhat a csapatnak, miközben bizalmat épít a szélesebb szervezetben.
Másodszor, a csapatoknak olyan szoftver megoldást kell keresniük, amely hatékony hozzáférést biztosít az adatokhoz, könnyen integrálódik a meglévő homogén vállalati architektúrákba, és gyorsan megvalósítható – napok alatt, nem hónapok alatt.
Értékelési esettanulmány: Chevron Phillips Chemical A Forbes egy nemrégiben megjelent cikke leírta a Chevron Phillips Chemical tapasztalatait egy digitális átalakulási projekt értékelési fázisában, ahol a Seeq nevű fejlett analitikai megoldást választották, hogy önkiszolgáló fejlett analitikát biztosítson a szervezet számára. A cikk szerint: „A bizonyíték koncepciójának befejezése után a felhasználók megismerhették a Seeq potenciális értékét megbízható kollégáiktól. A Seeq könnyen használható volt, és gyorsan megoldott egy hatalmas számú problémát. Az ROI-hoz szükséges idő hetek volt, nem hónapok vagy évek. A technológia segítségével megoldott problémák olyan problémák voltak, amelyeket a munkások korábban nem tudtak megoldani” (2. ábra).
A termék értékének bizonyítása mellett a kiválasztott szoftver bizalmat is adott az értékelési fázisban, csökkentve az elfogadási súrlódást a projekt következő fázisaiban.
2. fázis: Megvalósítás
Miután a csapat meghatározott egy ideális megoldást az értékelési fázisban, ideje a megvalósításnak. Ahhoz, hogy ez sikeres legyen, a vezetőknek a gyors nyereségre kell összpontosítaniuk, amelyeket széles körben alkalmazhatnak üzleti érték céljából, és azonosítaniuk kell a változásvezetőket, akik előmozdíthatják a haladást a szervezet különböző ágainál.
Amint a vállalatok belépnek a megvalósítási fázisba, sokan túl gyorsan próbálnak előrehaladni, és először a legnehezebb problémákat akarják megoldani. Ehelyett a „könnyen elérhető gyümölcsökre” való összpontosítás segít lendületet építeni, felgyorsítva a megtérülési időt, miközben erősíti a végfelhasználók bizalmát. A gyors sikerek sorozatának bemutatása gyorsan csökkentheti a változással szembeni ellenállást, ami viszont segít lebontani a projekt akadályait.
Emellett a változásvezetők – azok az egyének, akik befolyásolják és motiválják a többieket – ebben a fázisban különösen fontos szerepet kapnak. A projektvezetőknek rájuk kell támaszkodniuk, hogy megszerezzék a szervezet széles körű támogatását. A változásvezetők előzetes kapcsolatai az üzlet különböző területein segíthetnek bizalmat építeni és megmutatni az alkalmazottaknak az új megoldás értékét. Ha a változásvezetők energiáját megfelelően mozgósítják, az gyorsan felgyorsíthatja az elfogadást, növelve az igazi eredmények elérésének sebességét a méretezés és optimalizálás fázisában.
3. fázis: Méretezés és optimalizálás
Amikor a csapatok belépnek a méretezés és optimalizálás fázisába, emlékezniük kell arra, hogy bár a digitális átalakulási projektek meghatározott végállapotokkal rendelkeznek, a digitális átalakulás maga egy utazás, nem pedig cél. A legjobb vállalatoknál minden digitális fejlesztés egy építőelem a jövőbeli erőfeszítésekhez.
Ennek megfelelően egy folyamatos fejlesztési és fenntartási terv kulcsfontosságú eredménye a digitális átalakulási kezdeményezéseknek. Ez a terv segít a csapatoknak az érték biztosítására összpontosítani, miközben folyamatosan fejlődnek, hogy megfeleljenek az üzlet állandóan változó igényeinek.
Azt is fontos, hogy a csapatok ne felejtsék el, hogy a méretezési és optimalizálási szakasz arról szól, hogy a modern technológia átvételével megbízottak megfelelő eszközöket kapjanak a sikerhez. Ezek közé tartozik a megfelelő képzés, a gyakorlati esettanulmányok támogatása, a belső tudásmegosztás és egy visszajelzési mechanizmus a további fejlesztéshez.
A projektcsapatnak elég agilisnak kell lennie ahhoz, hogy fogadja a visszajelzéseket és gyorsan módosítsa az irányt, hogy biztosítsa a problémák megoldását. A csoportnak emellett a végfelhasználókra és az üzleti egységekre kell összpontosítania, megfelelő sikerintézkedéseket meghatározva, valamint a problémákat előre jelezve és azonosítva, mielőtt azok bekövetkeznének. A sikeres méretezés és optimalizálás megkönnyíti az elfogadási erőfeszítéseket és felgyorsítja a digitális átalakulási projektek értékhez jutásának idejét.
Méretezés és optimalizálás esettanulmány: Marathon Oil
A Marathon Oil-nál a csapatok feladata közel 4,000 kút stabil működésének figyelemmel kísérése és biztosítása. A közelmúltban a vállalat egy fejlett analitikai megoldást vezetett be, hogy megkönnyítse ezt a jelentős feladatot.
A kút állapotának naprakészen tartása és a riasztások bevezetése elengedhetetlen az üzlet számára, mert lehetővé teszi az operatív csapatok számára, hogy a kutakat működésben tartsák, és korlátozzák a termelés elmaradását. A méretezés és optimalizálás fázisában a kiválasztott fejlett analitikai megoldás olyan munkafolyamatokat biztosított, amelyek csökkentették az új riasztások létrehozásához szükséges időt hónapokról órákra.
„A Seeq használatával a Marathon Oil javítja a méretezhetőséget azáltal, hogy összekapcsolja a termelési adatokat az összes kútból. A vállalatnak több mint 50 alkalmazottja használja a megoldást 170 munkaállomáson a Seeq Workbench-ben. Havonta 1,500 feladatot és több mint 1,500 értesítést generál. Amit korábban manuálisan azonosítottak, most automatikusan generálódik. Összességében a Seeq használatával a Marathon Oil a termelés növelésére törekszik azáltal, hogy proaktívan azonosítja a problémákat az üzemidő növelése érdekében.”
A Marathon Oil növelte a termelést és gyorsabban érte el a méretezést azáltal, hogy gondosan kiválasztott technológiát adott az első vonalbeli személyzet kezébe, amely értesítésekkel és betekintésekkel ruházta fel őket a hatékonyabb működés érdekében.
Az emberek és az üzleti érték középpontban tartása
Az iparágban rejlő hatalmas digitális átalakulási potenciál és az analitikai eszközök közelmúltbeli fejlesztései miatt az elkövetkező években sok szervezet fog belépni projektjeik méretezés és optimalizálás fázisába.
Nem számít, hogy egy szervezet hol tart a digitális átalakulás útján, a projektcsapatoknak az embereket és az üzleti értéket kell a középpontban tartaniuk erőfeszítéseik során, folyamatosan feltevén két alapvető kérdést:
- Az emberek még mindig prioritást élveznek? Ez egy egyszerű kérdés, de túl gyakran előfordul, hogy a projektcsapatok beleesnek a napi apróságokba és elveszítik a tényleges végfelhasználói igényeket. A sikeres elfogadás és kulturális változások akkor valósulnak meg, ha az emberek minden kezdeményezés középpontjában állnak. Ehhez elengedhetetlen a végfelhasználók visszajelzéseinek begyűjtése és a megfelelő képzések biztosítása, hogy képesek legyenek kommunikálni a lehetőségek teljes spektrumát, ezáltal felhatalmazva a munkaerőt a maximális ROI elérésére.
- Ez a projekt értékvezérelt vagy technológia vezérelt? A projekteknek az üzleti eredményekre kell irányulniuk, olyan eszközöket biztosítva, amelyek valódi üzleti értéket nyújtanak. Ennek a célnak a szem elől tévesztése és a technológia saját céljára történő megvalósítása letéríti a kezdeményezéseket az útról és aláássa az eredetileg tervezett értéket. A digitális átalakulás során két kulcsszót kell megjegyezni: „folyamatosan fejlődni.” Nem túl korai vagy túl késő elkezdeni ezeket az erőfeszítéseket; az idő most van. Minden fázisban minden szakaszban a vállalatoknak folyamatosan fejlődniük és javulniuk kell, hogy értékvezérelt kultúrákat tartsanak fenn, versenyképesek maradjanak és a legtöbbet hozzák ki az eszközökből és adatokból.